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传统零售企业在转型过程中要避免的12个“坑”

发布于:2018/1/26

 18年,对零售企业来讲是非常关键的一年。做好选择、找准方向、快速行动,可能就会抓住新的一轮发展的历史性机遇。但如果判断错误、找错方向,或者是等等看,可能将会错过机遇,丧失企业转型发展的大好时机。在这个转型发展的过程中,特别要注意不能犯错误,特别是不能犯方向性的错误。

根据我对目前环境的分析,18年,包括本轮转型的过程中,在以下12各方面,一定要好好想想清楚,千万不能犯错误,要躲过这些坑。

1、对形势的判断:

判断准确形势,才能做出正确的战略选择。

当前的形势比较复杂。一方面中国经济在下行通道,但是继续保持中高速增长。但在宏观经济保持中高速增长的环境下,目前快消品行业一直处在低迷状态。整体行业的增长速度大大低于宏观经济的增长速度。包括零售行业,在整体社会商品零售总额保持10%以上增长速度的情况下,骨干零售企业的增长已经连续五年的持续下行,看到的16年数据是负增长。

最近有关行业情况的信息比较复杂。商务部公布的数据骨干企业的情况出现回暖。但从实际看到的企业情况不容乐观。包括国外的零售企业都一样。有报道称美国的零售店17年关闭将近7000家,是同期的两倍,家乐福要剥离中国区业务,高鑫已经出手了大润发,全家要关闭日本的800家店,人人乐17年预计亏损4亿,新一佳已经破产。

包括看到的数据和我走访的零售企业老板、店长反馈的数据都是来客数在持续下滑,五年时间大约下滑了50%。也有很多的行业人士一直在讲,零售没有新旧之分,零售的本质没有变等一些言论。

所以在当前的环境下,特别需要企业老板把握好形势。千万不能出现判断错误。

我的观点:综合目前的国外国内行业状况,当前是零售企业转型的发展的关键时期。零售必须要转型,必须要转型新零售。

所以形势判断的坑希望更多的企业能躲过。

2、没有看清流量的价值

我的分析:当前对大多零售企业来讲,最大的危险是没看清在互联网环境下,流量对零售企业的价值,没有好好思考如何转型流量零售的新零售模式。互联网环境下,流量已经是所有企业最重要的经营资源,不仅对线上企业,对线下企业同样也是。企业必须要拥有足够的流量才能生存,没有流量企业只能消亡。

流量=客流,又不同于客流。说流量等于客流,因为流量就是顾客。说不等于客流,因为流量他不是目前简单的零售企业与顾客之间的关系,之所以客流变成为流量,是因为这种顾客关系是变成为互联网环境下的一种连接关系,顾客变成为数字化,变成为可链接、可互动,变成为企业的一种数字化资产。顾客与企业之间的关系,变成为一种相对紧密的关系,因为有了互联网的连接。

电商企业的核心资源就是流量。阿里为什么这么值钱?市值达到近5000亿美金,核心就是他拥有5亿多的注册用户,并在一直保持增长。

在线上流量增长放缓的情况下,目前线上企业已经开始大肆走入线下,收割线下流量资源,导入线上。盒马模式就是一个标准的线上走入线下,把线下流量资源导入线上的成功案例。目前线上企业已经在大规模地收购线下零售企业,其目标主要瞄向流量资源。必将把更多的线下用户用互联网手段实现链接,把线上与线下的流量资源更好地融合。

如果线上企业把更多的顾客实现了链接,如果线上企业融合线下在商品、体验、交付效率上再作进一步的改善,其竞争力将会进一步放大。目前盒马的成功已经在证明这一现象。

目前迫切需要线下企业看清流量的价值,看清互联网环境下如何用连接手段改善与顾客的之间“一夜情”关系,逐步走向注册制、把顾客变成为一种数字化资产,变成为可链接、可互动,通过链接去深度影响顾客。

流量零售,企业需要转变学会适应流量零售的运作方式,要把引流、顾客粘性、复购率、打造顾客价值作为经营的主线。

要特别看清,未来零售企业的价值,不是你有多少店,销售规模有多少,主要是看你有多少注册会员,他们的活跃度如何,他们的顾客价值有多高,忠诚度有多高。

目前,看到生鲜传奇、良品铺子等少数零售企业已经在做这样的尝试。所以,零售企业需要尽快转变流量零售思维。如果还是以往的思路,将会是一个“坑”。

3、盲目调整门店:

目前很多企业都在思考调整门店。包括百货店、大卖场、超市、便利店、药店、水果店等各种专业店。

当前,门店肯定要调整,还需要尽快调整。但是,门店调整前,当家人一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手。不然你的调整可能会花冤枉钱。门店调整一定要先调理念,零售的理念没有变坚决不能调。有关门店调整该怎么调?我在“大卖场应该怎么调”一文中做过系统的阐述。本文不再展开讲。

17年,看过很多的调整门店,很多企业是花了冤枉钱。包括市百一店、RISO等等。理念变了,然后才能调整门店。按照新理念调整的门店可能是一次重要的机遇,如果还是基于以往的理念调整门店,可能是一个“大坑”。

4、加速开店

18年,看到多家企业都在宣布要加速开店。步步高要开100家,盒马要舍命狂奔,仅在北京市场就要开30家,生鲜传奇要进入南京市。?漳???000家店等等。

加快开店,很好。但是不是变革了零售理念、模式?如果还是继续以往的理念、模式,期望数字化、+餐饮就能改变根本问题,还是要慎重一点。

开店一定要掌握节奏,其实当家人的核心职能是要掌握好节奏。现在你有一百家店,明年再开三十家店,可能还会在你的掌控当中,如果你想再开100家,可能就已经超出了你的掌控能力,和资源配置能力。

最起码你会很累、很累、很累。并且,目前的零售竞争环境,已经没有给你再调整的机会,必须要保证开业一次成功。特别是看到的目前一些企业全国布局、分散开店、没有市场密度的开店模式真是很担心。零售发展一定要掌握市场密度,分散开店的成功概率,存在太大的不确定性。

5、自有品牌

当前,很多企业面对当前的市场压力,押宝自有品牌。把工作的重点更多地放在了自有品牌的开发上。自有品牌可以做,但是不是当前最紧迫的一项工作?通过自有品牌是不是可以能够有效解决企业的当前困境问题?自有品牌到底有多大的市场需求?靠自有品牌提升毛利到底是否可行?当前是不是推自有品牌的最时期?

这些问题还是需要好好想想清楚。

我的观点:当前的零售一定是要系统化的新零售变革问题。如果你还是把眼光只是盯在商品上,怕是没有看准当前的变革环境。

当前一定不能只看商品,而要看流量,看顾客,你的来客数在不断下滑,你开发了自有品牌,能把他们拉回来吗?

最起码,当前绝对不是推自有品牌的最佳时机。因为市场在往下走,在这样的环境,推出一个新品牌,难度是很大的。

6、小业态、门店由大变小

从15年开始,特别是外资大卖场开始试水小业态、便利店、社区店。麦德龙、家乐福等试水便利店、社区店,家乐福、沃尔玛在尝试将卖场变。?梢煌蛞陨,变小为几千平。

目前看,试水小业态、便利店、社区店他们走的并不顺利,麦德龙已经关掉了他的合麦家便利店,看到的家乐福社区店,运行的并不理想。目前分析,大卖场变。?赡芤彩且桓龃砦蟮难≡。因为更多的标准超市、社区店现在面临同样的经营压力。

所以,我还是建议,零售的变革一定要系统化的思考变革,千万不能是这种简单化思维的零售变革。这种思维有点自欺欺人的感觉。

小业态、社区店有它的优势,距离更近、更便利、更温暖。但是,必须要看到小业态也存在显著的先天不足。商圈固定、品类受限。特别是商圈固定,在目前市场分层化的环境下,将会带来新的挑战。

在当前都面临流量分流的环境下,便利店、小业态绝对不会是“世外桃源”“一枝独秀”,只是这种分流不会像大卖场、百货店这样的大店来的那么猛烈、那么急促。我看到的数字,日本便利已经连续20个月来客数呈负增长。

所以变革小业态、便利店、社区店、由大变。?故切枰?煤梅治,小业态恐怕不是“避风港”。

7、线上

目前看,前期一些零售企业的全渠道,怕是方向、模式走偏了。包括牛、狗、猴、凡都在调整。全渠道一定要做,但是做全渠道一定要找准方向。不能都跟马老师、东哥后面跑,也不能都跟盒马学。

线下企业的全渠道是要首先明确的是全渠道找流量的理念。也就是在目前的互联网环境下,你要首先学会从线上找流量,因为流量已经分布在线下与线上,你要学会从线上与你的目标顾客建立连接。

其实,特别重要的是零售企业还要清楚,当前,企业的全渠道,与+互联网改造你的企业是要分别思考,全渠道、数字化只是战术,全面+互联网改造你的企业才是根本。一定不能认为你做了全渠道,+了APP,对接了美团、有赞、多点,就是数据化了,你就是互联网改造了。

最近看了物美的联想桥店,改造漂亮了,但是整体布局还是以往的大卖场模式,虽然在积极推多点,但是这样的调整恐怕会存在一些风险。

8、会员制

会员制肯定是当前及未来零售企业要特别重视的一项重要变革。但是,当前谈会员制,一定要转变观念。

以往的零售企业会员制,只是对会员购买做出的一种记帐,然后给予一种相应的奖励。并没有高度的体现营销与互动的理念。

今天的会员制,需要转变一种营销顾客的理念。需要借助互联网的连接手段,实现与顾客的链接,并能实现实时互动,以一种营销的思维,借助互联网的链接,打造顾客价值。

我体验过全家的会员制,下载APP完成注册,每次消费提报手机号,消费完毕马上有手机短信提示本次消费积分金额,等于多少钱。登录全家APP可以查询积分信息、商品信息、促销信息。相对来讲实现了顾客互动。

盒马的会员制,强制下载APP,完成注册,消费积分,用APP与顾客完成互动营销,用会员模式,认领小盒马等游戏机制,打造顾客价值。

会员制一定要好好的做,但是一定要转换思维。这种思维就是营销顾客的思维,是用互联网的连接手段营销顾客。

9、减成本:

面对业绩的压力,一些零售企业的成本控制几乎走入极端化。

据了解,有的企业原来门店400多员工,减到了200人,便利店每班减到了1人(看来再也不能减了,否则就成了为人店了),大润发把连卷袋撕成单个的,顾客要一次只给一个,甚至有的门店把连卷袋藏起来,不能让顾客随便用。

减费用肯定是必须的。但是过头了,就是一个“坑”,是一个“火坑”,这种做法,是完全不计后果的。

建议,对顾客的成本一定不能过度的减少,譬如连卷袋,门店的成本控制一定不能过度,因为门店是创造业绩的。

10、超市+餐饮

目前,大多企业在门店调整过程中,都在尝试超市+餐饮。仿佛超市+餐饮是唯一的新零售形式,仿佛超市+餐饮是根本出路。还是那句话,盒马模式是新零售形式,但不会是唯一的新零售形式,超市+餐饮是新零售形式,但不会是唯一的新零售形式。

超市+餐饮适合于那些商圈的门店还是有一定的局限性。餐饮的运作相对于包装商品还是有一定的复杂性。

包括如何+餐饮,怎么做餐饮定位?餐饮与包装商品如何融合?餐饮发挥哪些作用?看到的一些店+餐饮不伦不类,卖场有点搞得“乌烟瘴气”,油烟味很重,卖场环境变得很差,有些整体卖场融合的不好,包括京东生鲜店,这种+餐饮的价值并不是很大。

盒马的+餐饮有他自身的商业模式道理。他做餐饮是为了突出生鲜,做流量。门店可以引流、提升顾客体验的模式、品类很多,不一定是非要+餐饮。

11、联营变自营

面对业绩下行,一些企业,特别是百货企业,把原因归结到联营还是自营的模式问题上了。认为导致业绩下滑的主要原因是联营。恐怕这个判断需要谨慎考虑。

当前的根本问题不是联营还是自营的问题。是环境变化、消费变化、互联网发展,导致零售企业需要深度变革的问题。联营也可以做好,自营不一定就能做好。关键在于管理。彻底转自营你的人才、模式、管理是否能够匹配。

从百货店单纯从商品调整的角度讲,目前需要打破品类化、品牌化布局模式,改变为场景化布局模式。所以,不能盲目转自营,如果还没有清楚门店应该怎么调整,转自营可能就是一个“坑”。

12、加生鲜

面对当前的环境,一些企业也在积极地尝试+生鲜,特别是一些便利店企业。711在尝试、全家也在尝试。生鲜具有高频性,具有引流价值,但前提是适合的商圈,你能做好的前提下。

王卫总为了打造生鲜传奇的生鲜模式,花了三年的时间打造供应链体系,从基地、整理、配送、前端销售模式进行打磨。

顾教授曾经说过:生鲜的核心在后端,在供应链,其次在前端。

如果要好好的+生鲜,首先必须要在打造供应链方面下功夫。当然也可以和其他好的生鲜企业合作。前端的门店销售也有一定的复杂性。

来源:亿欧鲍跃忠

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